Je živoucím důkazem úspěšné historie i současnosti zaměstnaneckých zdravotních pojišťoven. Vznikla z potřeb a úsilí zaměstnanců a zaměstnavatelů severní Moravy, regionu postiženém těžkým průmyslem, zejména hornictvím.  RBP zdravotní pojišťovna, jak dnes zní její nedávno poupravený název, pečuje v nějaké podobě o své klienty už od předminulého století. „Naší výhodou je, že máme blízko ke klientovi a ke svému pojistnému kmeni,“ shrnuje Antonín Klimša, výkonný ředitel RBP, zdravotní pojišťovny. Manažer, který do zdravotnictví přišel z průmyslu a musel si zvyknout na specifika, nejen oboru samotného, ale také jeho složitého legislativního ukotvení. Ředitel Klimša je zastáncem plurality zdravotních pojišťoven. „Zaměstnanecké zdravotní pojišťovny přece nejsou žádná anonymní tělesa, která někde visí ve vzduchu a každý, kdo jde kolem, si z nich něco vezme. Mají své zřejmé zakladatele, plátce a mají zcela jasnou historii,“ zdůrazňuje ředitel. Hovořili jsme s ním také o síti poskytovatelů zdravotní péče, elektronizaci a především o dobrém hospodaření a udržitelné vizi veřejného zdravotního pojištění.

 

Současný oficiální název je RBP, zdravotní pojišťovna, co vlastně v sobě skrývá?

Zkratka RBP ve svém názvu nese původní tradiční, i když trochu archaický, název Revírní bratrská pokladna, který pochází z roku 1802. Z tohoto pohledu je naše pojišťovna jakýmsi prapředkem ostatních, nejstarším pokusem o sdružené zaměstnanecké pojištění, byť původně skutečně vnikalo spíše jako pokladna než jako pojišťovna.

Když se táta od rodiny nevrátil, nebo se vrátil významně poškozený na zdraví, tak si bratrstvo uvědomilo, že se o jeho rodinu musí postarat

Kdo tehdy pojišťovnu zakládal – zaměstnavatelé nebo zaměstnanci? Jaká byla její další historie?

To je na tom právě velmi zajímavé. Původně to byli samotní zaměstnanci a přirozeně v nejvíce exponované a nejtěžší profesi, tedy v hornictví. Jestli je toto povolání dnes nebezpečné, tak před dvěma sty let bylo extrémně nebezpečné a pracovní úrazy byly všednější a tragičtější, než jsou dnes. Když se táta od rodiny nevrátil, nebo se vrátil významně poškozený na zdraví, tak si jeho nejbližší kolegové – v tomto smyslu bratrstvo – uvědomili, že se o jeho rodinu musí postarat. Tak vznikaly první nápady sdružovat peníze k proplacení zdravotní péče, ale zejména jako jednorázové odškodnění rodiny, aby ve dnech, kdy hlava rodiny nepřinese domů výplatu, měli z čeho žít. Tento systém se postupně kultivoval.

Mohlo by vás zajímat

Někdy okolo roku 1850 již vznikaly bratrské pokladny přímo z podnětu těžařů, kde vklady byly rozdělené mezi zaměstnance a zaměstnavatele. Dál se rozvíjely, postupně vznikly zdravotní pojišťovny, které bohatly, vlastnily své poskytovatele zdravotních služeb, vlastnily své lázně. Jako poměrně movité organizace prosperovaly až do nástupu fašismu a začátku války. Potom došlo k velkému zbrzdění. Po válce v roce 1946 došlo k naházení všech zdravotních pojišťoven na jednu hromadu ústředního zdravotního pojištění.  Restart nastal až v roce 1992, kdy zaměstnavatelé dostali znovu možnost iniciovat založení zdravotních pojišťoven a OKD společně s dalšími zaměstnavateli v důlním a naftovém průmyslu toho využila a znovu na nohy postavila Revírní bratrskou pokladnu.

Když vezmeme historické kořeny a dnešní pojistný kmen, je mezi nimi stále ještě nějaká souvislost?

Zaměstnavatelé působící v hornictví vždy byli a dodnes jsou největšími plátci zdravotního pojištění v RBP. Jejich dominance je dlouhodobá a jasná. Samozřejmě v dobách, kdy v OKD pracovaly desítky tisíc zaměstnanců, byl podíl vyšší než dnes. V současnosti pracuje v OKD, včetně dodavatelských zaměstnanců, přibližně 8,5 tisíce lidí. Je to objemově méně, než před dvaceti lety a přesto je OKD největším plátcem zdravotního pojištění ve zdravotní pojišťovně RBP.

 

Jsme blízko svým klientům, ale začínají migrovat

Proč je dobré mít v českém zdravotnictví víc zdravotních pojišťoven?

Systém existence několika zdravotních pojišťoven ovlivňuje chování jednak jich samotných a jednak chování klientů a poskytovatelů zdravotních služeb.  Je efektivní pro všechny.

Začal bych konkurencí zdravotních pojišťoven, což mi přijde jako nejpřirozenější aspekt. Každé konkurenční prostředí je výhodné, protože stimuluje organizaci k tomu, aby byla co nejefektivnější, nejlepší, aby dorovnávala rozumné nabídky ostatních pojišťoven. To všechno jí posouvá dál.

Výhodou pro klienta bez ohledu na to, jestli se cítí dobře s touto, nebo jinou zdravotní pojišťovnou, je přeci právě to soutěžení v bonusech, přerozdělování fondu prevence, zajišťování dostupnosti zdravotních služeb, realizace specifických zdravotních programů, forma a rychlost komunikace. Přestože konkurence není na první pohled tak viditelná, klienti se v ní dokážou orientovat, je pro ně významným prvkem, podle kterého se rozhodují. Přejít k jiné pojišťovně mohou pojištěnci dvakrát ročně s tím, že přehlašovací perioda je 12 měsíců, což je podobné, jako u kterékoliv pojistné smlouvy třeba v komerčním pojištění pro životní pojištění, nebo pro automobil.

Jsem zastáncem pluralitního systému, nepracoval bych ve zdravotním pojišťovnictví, kdybych tomuto modelu nevěřil

Pro poskytovatele zdravotních služeb je také zcela přirozené a efektivní nevyjednávat s jednou obrovskou organizací se sídlem v Praze. Je zřejmé, že by se z ní stal super důležitý úřad a s každým kilometrem dál od Prahy by se s ním poskytovatelům obtížněji jednalo. Různé typy nemocnic, různí poskytovatelé zdravotních služeb dnes dokáží dojednat nad rámec úhradové vyhlášky specifika, která jsou pro ně důležitá. Dokáží si kromě toho vyjednat například i splatnosti, které potřebují. V jednotném systému by tohle všechno bylo hrozně omezené, obtížné. Jsem zastáncem pluralitního systému, nepracoval bych ve zdravotním pojišťovnictví, kdybych tomuto modelu nevěřil.

Zdravotní pojištění je v Česku tak na půl cesty. Umíte si představit nějaké prohloubení pluralitního systému, respektive konkurence ve prospěch pacienta? Je tu prostor, aby se stalo zdravotní pojištění autentičtějším?

Ani nevím, jestli bych to ale nazval „na půl cesty“.  Ale jsem přesvědčen, že ano. Tento prostor tady je.

Jak byste to nazval?

Spíš na začátku. Už je to dávno, kdy při startu veřejného zdravotního pojištění bylo jasně dáno, že mohou vzniknout zdravotní pojišťovny, které si budou konkurovat. Na dlouhé roky se pak další vývoj zastavil. Díky tomu se zdravotním pojišťovnám velmi obtížně daří angažovat pojištěnce například do zodpovědnosti o své vlastní zdraví.

Vidím tři zásadní bloky, které máme jako RBP, ale věřím, že je mají i ostatní zdravotní pojišťovny Jednak neumíme efektivně angažovat pacienta, dále s ním neumíme efektivně komunikovat, protože ho problematika zdravotního pojištění vlastně moc nezajímá a třetí blok je ten, že máme spoustu informací o jeho nemocech, ale nemáme moc informací o jeho zdraví, tedy o tom, jak žije, jak se chová ke svému zdraví a co ho vlastně pravděpodobně čeká. Pokud se nám podaří vyřešit tyto tři věci, včetně změny legislativy, která bude pacienta tlačit k větší odpovědnosti, budeme reálně o krok dál.

Dnes se snažíme legislativní nedokonalost nahrazovat tím, že pacienta motivujeme finančními bonusy. Posíláme mu dopisy, sms-ky a maily, zveme ho na prohlídky, a když na prevenci přijde, dostane nějaký bonus. Vše je postavené na pozitivní stimulaci, pozitivní argumentaci. Myslím, že je čas tento přístup trochu změnit a přenastavit. Stojí nás pouze peníze a krátkodobá orientace na benefit začíná a končí tím, že pojištěnec něco jednorázově získá. Naučí se, že pojišťovna občas přijde s nějakým mimořádným impulzem a pak jej vyhledává u ostatních pojišťoven. To ale nemá moc společného se systematickou pozorností a péčí o své zdraví. Pacient si nevyhledává aktivně informace, zda je jeho přístup ke spánku, životosprávě, stravě, pohybu, BMI indexu atd, správný.

Mezi naše základní přednosti tudíž patří dynamika, pružnost, blízkost ke klientům a specifické zdravotní programy

Máme tu jednu dominantní pojišťovnu a další trochu menší. Obvykle to bývá tak, že VZP něco začne a ostatní se přidají. Když to otočím, čím mohou být inspirativní ty menší pojišťovny pro tu největší a vůbec pro celé zdravotní pojištění?

Malá pojišťovna není synonymem špatné pojišťovny. Spíše naopak. Kdybych byl ředitelem velké pojišťovny, tak bych si hledal sérii argumentů, proč je ta velká správná a určitě by se mi to podařilo. Protože mám za úkol přesný opak, tak musím umět obhájit svoji pozici. Z těch menších pojišťoven jsou tady možná dvě takové tradiční, které vznikly regionálně a regionálně si zachovávají svou dominanci – je to Škodovka okolo Mladé Boleslavi a je to RBP, která dominantně působí v moravských regionech a především v Moravskoslezském kraji. Naší výhodou je, že máme blízko ke klientovi a ke svému pojistnému kmeni. RBP nemělo historickou ambici za každou cenu vstoupit třeba do Aše, nebo do Českých Budějovic. Tradiční region byl tady u nás, tady jsme si vytvořili určitou sílu a se zhruba 30procentním podílem v počtu pojištěnců jsme významní jak pro jednotlivá města, kde jsme vytvořili infrastrukturu pobočkové sítě, tak i pro  poskytovatele zdravotních služeb, protože představujeme hodnotu 20 až 30 procent jejich finančních toků. Ono partnerství zahrnuje samozřejmě oblast financování, splatností, ale i projektů, které připravují oni, nebo my. Mezi naše základní přednosti tudíž patří dynamika, pružnost, blízkost ke klientům a specifické zdravotní programy.

Je tahle regionální strategie udržitelná do budoucna? Plánujete se rozšiřovat do jiných krajů?

Náš region se chová trochu jinak než zbytek republiky. Dlouhodobě je zatížen těžkým průmyslem, který se postupně ve strojírenství, hutnictví a zejména hornictví dostává do poslední etapy. Nevím, jestli jsme my tou poslední generací, nebo to bude až generace po nás, ale relativně brzy přijde změna. Již nyní řada mladých lidí po studiích vycestuje a trvale se usadí někde na hlavní migrační trase z Moravskoslezského kraje, což je Olomouc, Brno, Středočeský kraj a Praha. Nemůžeme se tvářit, že se to neděje, že se demografická křivka nevyvíjí, že obyvatelé z našeho kraje nemigrují. Naše strategie proto nemůže stát na zakonzervování se v tomto prostoru.

Posunete se tedy za svými pojištěnci?

Ano, musíme vyvést a zabezpečit našim kmenovým pojištěncům služby i mimo náš tradiční region, což ale neznamená, že bychom na cizích trzích dělali aktivní nábor a nabírali pojištěnce za každou cenu. Chceme vytvořit síť poskytovatelů zdravotních služeb dostatečně hustou tak, aby se od nás nemusel přehlašovat k jiné pojišťovně člověk, který byl dvacet let pojištěncem RBP, ale rozhodl se další zbytek života trávit v Praze nebo Středočeském kraji a nemohl tam kvůli tomu sehnat lékaře. Naší strategií tedy je rozšiřovat a zhušťovat síť poskytovatelů směrem k českým krajům.

 

Vládní návrh je vyvážený, počítá s rozumným zapojením zakladatelů

Ministerstvo připravuje nový zákon o oborových zdravotních pojišťovnách. Jak ho hodnotíte? A co říkáte na různé další představy, jejichž společným jmenovatelem je, že by ve správních orgánech pojišťoven byli zcela vynechání zástupci zaměstnavatelů, resp. zakladatelů?                                                                 

Zaměstnanecké zdravotní pojišťovny přece nejsou žádná anonymní tělesa, která někde visí ve vzduchu a každý, kdo jde kolem, si z nich něco vezme. Mají své zřejmé zakladatele, plátce a mají zcela jasnou historii. Podle dnešního zákona může podnikatelská nebo oborová skupina založit pro zaměstnance zaměstnaneckou zdravotní pojišťovnu a musí přitom složit 100 miliónů korun do určitého garančního základu pojišťovny. Pokud bude žádost úspěšná, tak se tyto peníze převedou do rezervního fondu. Kromě jednorázového nenávratného vkladu zakladatele, musí pojišťovna do roka sehnat 100 tisíc pojištěnců. To jsou základní legislativní podmínky. Přestavte si, že jste takovým podnikatelem nebo oborovým uskupením, investujete sto milionů korun, které do projektu vložíte, připravíte zázemí, budovy, lidi a seženete i těch sto tisíc pojištěnců. Když to všechno vybudujete, předáte to státu a jenom konstatujete, že jediné co ještě můžete udělat je zorganizovat volby a ten který v nich uspěje, bude tuto zdravotní pojišťovnu dále řídit, případně ji budou řídit poslanci. Mi to přijde jako velmi iracionální ekonomická představa a neumím si představit, že by byli zakladatelé pojišťoven z celého procesu vynechání a systém by byl postaven na alternativním modelu, který v současnosti prezentují opoziční strany. Za těchto pravidel by nikdy žádná zaměstnanecká pojišťovna nevznikla.

Představa, že se přes úpravu voleb dostaneme do rukou politiků, různých zájmových skupin nebo „lidí z ulice“, mi přijde hrozně zvláštní

Já osobně jsem zastáncem pluralitního systému, ale možná by mi ani nevadila představa, kdyby stát došel k závěru, že je skutečně monolitický systém lepší než pluralitní, legislativně pojišťovnictví centralizoval a s původními zakladateli pojišťoven by se vyrovnal. Ovšem představa, že se přes úpravu voleb dostaneme do rukou politiků, různých zájmových skupin nebo „lidí z ulice“, mi přijde hrozně zvláštní. Vládní návrh tyhle anomálie odbourává. Proto mi přijde v současných podmínkách jako vyvážený, počítá s rozumným zapojením zakladatelů, resp. hlavních plátců a vytváří i nové příležitosti pro slučování plátců.

 

Kdo má zájem na restrukturalizaci?

Dlouhá léta jste působil jako manažer v průmyslu, zejména v OKD. Nyní vedete zdravotní pojišťovnu, byť ta je s vaším předchozím působištěm určitým způsobem propojena. Čím se liší management ve zdravotnictví od průmyslu?

V rovině řízení procesů, lidí, či finančních toků je to velmi podobné, ať už v potravinářství, hornictví nebo ve zdravotnictví.  Zdravotnictví odlišuje od tradičních manažerských procesů legislativa a obor jako takový. Já jsem vzděláním technik a ekonom. Nejsem lékař, takže se v oblasti zdravotního práva spoléhám především na tým lidí okolo sebe. Ten je složen z analytiků, ekonomů, revizních lékařů a právníků a dohromady musí dávat určitý smysl. V předchozím zaměstnání, které bylo technicko-ekonomické, jsem asi lépe dokázal využívat kombinaci svého vzdělání, intuice a přístupu k práci. Nejtěžší tedy opravdu bylo proniknout přes novou legislativu a dostat se více do zcela nového oboru.

Řekl bych, že zdravotnictví provází i určitá míra iracionality. Například tvorba, nebo přesněji udržování sítě poskytovatelů zdravotní péče. Ne vždy o ní rozhodují data, svoji roli hraje politika, nezřídka emoce. Jak se vůbec díváte na strukturu českého zdravotnictví, nelijí se peníze do sítě nemocničních nebo i ambulantních služeb, které nejsou vždy tak zcela efektivní?

Nad touto otázkou velmi přemýšlím a ptám se kdo dnes fakticky udává směr ve tvorbě sítě? Je to zřizovatel a vlastník, to znamená stát, kraj, obec, soukromá osoba. Všechny tyto subjekty mohou vlastnit zdravotní zařízení, mohou být poskytovateli zdravotní služby. Dále to jsou managementy krajských, fakultních nebo soukromých nemocnic, které se vlastní logikou a svým umem snaží řídit svoji organizaci. Pak to jsou zdravotní pojišťovny, které do určité míry ovlivňují trh, velikost finančního vztahu s poskytovali zdravotní péče a jsou odpovědné za místní a časovou dostupnost zdravotní péče…

… a také samotní pacienti, protože preferují určitá zařízení a ta, kam nechodí, pak mají ekonomické problémy?

Pacienta z toho nemůžeme vyloučit. Ale ekonomické problémy mohou mít i ta zařízení, kam pojištěnci chodí.

Právě. Je to taková směs protichůdných faktorů.

Pokud jste se tedy ptal, jak jít na restrukturalizaci, aby nebyla pouhým heslem, ale aby měla jasný směr, přemýšlím nad tím, kdo na ní má vlastně zájem. Je tu zřizovatel a vlastník, ale má snad on zájem na tom, aby redukoval něco, co sám založil, sám historicky zřídil a politicky obhajuje v rámci obce, kraje, státu nebo soukromého kapitálu? Moc ne. Také je iracionální představa, že by byl třeba management motivovaný zavřít svůj vlastní špitál, příjem svých vlastních peněz, svojí nejbližší ekonomiku. Takovou vazbu nevidím. A tak se upíná pozornost ke zdravotním pojišťovnám, jestli by ti, kteří takříkajíc drží kasu, neměli předurčovat komu a s kým péči zasmluvnit a případně s kým ne. Jenže dnes je to složitější, než se zdá.

Vybudovali jsme tu něco jako absolutní kartel

Díky dohodovacímu řízení a mechanismům, které jsme dlouho budovali, vyjednáváme všichni se všemi. Vybudovali jsme tu něco jako absolutní kartel. Kartel ze své samotné podstaty znamená, že se na trhu hráči na jedné straně obchodu spojí za účelem maximalizace argumentů pro vyjednávání. A tady se pro dohodovací řízení spojily obě strany. Na jedné straně pojišťovny, na druhé straně téměř kompletní segmenty. A snaží se dosáhnout nikoliv efektu pro jednu zdravotní pojišťovnu, nebo nějakého efektu pro určitého poskytovatele, ale akceptovatelného, vybilancovaného a udržitelného rozložení sil v rámci segmentu, v rámci celé České republiky. Do této chvíle by to asi bylo všechno v pořádku. Existuje definice povoleného kartelu, pokud slouží k vytváření rovnováhy. My jsme to ale v Česku potáhli ještě dál. Nám nestačí dohodovací řízení. Stačí se nedohodnout, a do hry vstoupí politici a úplně noví hráči a začne se vyjednávat na jiném poli s jinými argumenty.  V systému, kdy zdravotní pojišťovny ani nejsou přizvány do finálního rozhodování, tak přeci nemůže nikdo racionálně očekávat, že se budou chovat tak silově, že by si vybíraly poskytovatele, s nimiž chtějí, nebo nechtějí uzavřít smlouvu. Jistě ne plošně a v takovém rozsahu, abychom se mohli bavit o optimalizaci nebo restrukturalizaci péče.

Pokud by se ale vytvořil dodatečný komerční prvek připojištění, pak by pojišťovny postupně a zcela přirozeně musely tvořit síť podle kvality a ceny a bylo by to v jejich ekonomickém zájmu i zájmu pojištěnců. Nikoliv dávat všechny peníze plošně všem. V takovém systému by nakonec došlo i na tu větší angažovanost pojištěnců o své zdraví.

Speciální podkapitolou problémů struktury českého zdravotnictví je zajištění dostupnosti péče i v regionech, které se vylidňují a kde jsou nemocnice, jež jsou v ekonomických problémech. Vy jste jako pojišťovna nabídli pacientům nemocnice v Rumburku originální řešení, totiž, že máte zkušenosti s přeshraniční péčí a že byste jim tudíž zajistili péči v Německu. Jak se ten nápad ujal?

Ujal se trošku politicky, trošku společensky. Byli jsme velmi vřele přijati regionem, starosty Šluknovského výběžku, občany tohoto města. Tím, že jsme malá pojišťovna, mohli jsme velmi rychle, flexibilně, bez nějakých centrálních rozhodovacích procesů, přispěchat s pomocí a nabídnout efektivní nástroj. Řada lidí z regionu, zastupitelů, vnímá naši nabídku jako záložní řešení. Nevzdali svůj hlavní boj o cílový koncept, který by měl být český. Já si také myslím, že optimální nabídka nespočívá v tom, že vyvezeme občany Česka do Německa. Tohle je krátkodobé řešení, reakce na situaci, kdy nemocnice v Rumburku stála před insolvencí a dnes je v konkurzu. Je jasné, že je její příběh složitější, než se původně zdálo a může trvat další rok, nebo dva, než se současná složitá situace vyřeší. Proto jsme do šluknovského výběžku dovezli svoje know-how, které jsme už předtím vyzkoušeli 400 kilometrů  od rumburské nemocnice, tedy na česko-polské a česko-slovenské hranici.

Pokud se týče občanů, několik jedinců skutečně na nic nečekalo a ve výjimečných případech naší nabídky využilo. Řada občanů nám naopak poděkovala s tím, že si to ještě rozmyslí, ale ideální že by bylo, kdyby jim stejný produkt nabídla i jejich stávající pojišťovna. Takže možná našeho nápadu využijí k tlaku na svou pojišťovnu a když nebudou úspěšní, třeba zváží program RBP a stanou se našimi pojištěnci.

Hodláte přehodnotit vaši smluvní síť poskytovatelů, uvažujete o nějaké změně smluvní politiky, prodloužíte smlouvy?

Nejprve chceme lépe zanalyzovat situaci. Proto jsme letos koupili specifický analytický softwarový nástroj, který nám z dat z našeho systému vytvoří databázi, umožňující srovnávat odbornosti, pracoviště, regiony v rámci celé republiky. Chceme reálně vnímat každého poskytovatele v jeho jedinečnosti poskytování výkonů, ceny, kterou si historicky vytvořil. S každým z nich, kteří se budou v některém z parametrů výrazně odlišovat od zbytku republiky, nebo od svých kolegů v nejbližších městech, chceme vést diskuzi o tom, co se u něj děje a proč. Tento nástroj nemá v principu vést k tomu, abychom říkali, s tebou smlouvu nechceme, protože jsi příliš drahý a s tebou ji naopak chceme, protože jsi hodně levný. Nechceme to takhle zjednodušovat, chceme slyšet argumenty. Měli bychom vědět o jednotlivých poskytovatelích, ordinacích a o tom, jaké výjimečné situace, výjimečné pacienty, léky, léčbu nebo přístroje tam mají.

Jak v otázce racionalizace sítě spolupracujete s Moravskoslezským krajem?

Rozumíme si. Jsme dlouhodobě blízko sebe. Nápady, které vznikají na půdě pojišťovny, otevřeně diskutujeme s krajem, s městy a totéž očekáváme od svých partnerů. Byli jsme samozřejmě v úzkém kontaktu, když se řešila Orlová, a to jak s krajem, tak i s městem. Všechny věci, které se následně prezentovaly mediálně, jsme řešili a věděli o nich předem. Je to jeden z typických příkladů, jak je možné postupovat a také jaké reakce a kontrareakce je možné očekávat.

Když máte vedle sebe pět nemocnic, je obtížné ukázat, kdo půjde z kola ven

Orlová, Karviná, Ostrava-Poruba – to jsou všechno velmi krátké vzdálenosti. Je tady v regionu síť přehuštěná? 

Jistě, že je přehuštěná. Samozřejmě.  Když máte vedle sebe pět nemocnic, je těžké je nějak redukovat, protože něco vlastní soukromý podnikatel, něco kraj, obec, stát. Je obtížné ukázat na jednoho a říct, že teď to bude právě on, kdo půjde z kola ven. Motivace přežít je u všech úplně přirozená. V ideálním světě by samozřejmě normální reakce na straně pojišťoven byla, že s některými poskytovateli už smluvní vztah neuzavře.

 

Pojišťovny museli naplánovat ztráty, úplně zbytečně

Zmínil jste dohodovací řízení, jak jste spokojen s jeho letošním průběhem?

Dohodovací řízení dopadlo velmi dobře. Jedenáct, možná jedenáct a půl segmentu bylo dohodnuto a našlo způsob kompromisního řešení se zdravotními pojišťovnami. Segmenty, které se nedohodly, od samého začátku signalizovaly důvody, proč tak učiní. Pak se už jenom čekalo na řekněme nadstavbu.  S čím ale nejsem spokojený je to, co následovalo po dohodovacím řízení. Jsem přesvědčen, že ta poslední ingerence politiky do systému je hrozně špatná, nešťastná. Bylo by fajn, kdyby si lidé uvědomili, že díky této ingerenci musely všechny pojišťovny naplánovat ztrátové hospodaření pro rok 2020, a to zcela zbytečně. Plánovat ztráty v době, kdy to nebylo třeba, je nerozumné. Proč si vlévat do organizací umělé krize?

Jakou ztrátu politická intervence způsobila ve vaší pojišťovně?

Na základě schváleného zdravotně pojistného plánu se v podmínkách RBP bude pravděpodobně jednat o částku okolo 200 miliónů korun.

Politici i odbory použili zjednodušenou terminologii, aby zdůvodnili utracení peněz z účtů zdravotních pojišťoven

Politické rozdělení peněz mimo dohodovací řízení, bylo zdůvodňováno tím, že na účtech pojišťoven leží zbytečně moc peněz v rezervách, nějakých skoro 60 miliard korun.

Nejsou to rezervy a ani nemohou být. Je to součet všech finančních zdrojů na účtech jednotlivých fondů zdravotních pojišťoven. Všichni, kteří se ve zdravotnictví pohybujeme, víme, že tam jsou základní fondy zdravotního pojištění, provozní fondy, fondy reprodukce majetku – tedy investiční fondy, fondy prevence a taky rezervní fondy. K hrazení zdravotní péče jsou standardně určeny finanční zdroje uložené na základních fondech a v době krize pak prostředky z fondu rezervního. Od těchto peněz se ale musí odečíst hodnota splatných závazků a dohadných položek, které jsou vytvořeny pro financování neuzavřených let – v tomto případě třeba roku 2018, který v tuto chvíli dojíždí. Toto číslo je pak výrazně odlišné od nějakých 60 miliard korun. Politici i odborové organizace tak použili velmi zjednodušenou terminologii, aby zdůvodnili utracení peněz z účtů zdravotních pojišťoven.

Asi nikdo by nechtěl mít své peníze v bance, která nemá finanční rezervy a byla by tak finančně nezdravá. Proč by měl být přístup ke zdravotním pojišťovnám jiný? Všichni bychom si měli uvědomit, jak negativní dopad to může mít na stabilitu celého systému a dostupnost péče pro pacienty!

Jste fanda elektronizace českého zdravotnictví? Jak se k ní staví RBP, zdravotní pojišťovna?

Elektronizaci využíváme všude tam, kde můžeme. Je to nezadržitelný trend a je úplně nesmyslné se mu bránit. Je nezastavitelná a přirozeně velkým tempem vstupuje do všech segmentů života, podnikání a jednotlivých organizací. Jako zdravotní pojišťovna se k ní stavíme velmi aktivně. Máme trošku štěstí také v tom, že se nám podařilo hodně omladit náš tým. Samotné e-Health přirozeně přichází s novou legislativou a změnou systému.  Sledujeme to a účastníme se všech možných seminářů, porad a podobně.

Všude tam, kde to jen trochu půjde, se postupně po roce 2025 zbavíme všech zbytečných papírů

Letos jsme připravili dokument, který jsme nazvali „Strategie RBP 2030“. Končíme jednu desetiletku a vstupujeme do nové. Proto jsme pro RBP zpracovali základní cíle a úkoly, co chceme dělat s pobočkovou sítí, jak chceme fungovat s poskytovateli, jaké zdravotní programy budeme dělat atd. A elektronizace byla samozřejmě zcela přirozeným bodem. Taky jsme se podívali, jaká byla její úroveň v roce 2010, jaká je v roce 2019 – ta desetiletá stopa je zcela zásadní. Vyhlásili jsme proto mimo jiné program „RBP paperless“ a věříme, že aktivní politikou a zapojením mladších hlav do systému, se všude tam, kde to jen trochu půjde, postupně po roce 2025 zbavíme všech zbytečných papírů.

Máte nějakou speciální nabídku nebo nápad pro pacienty, kterým se v oblasti elektronizace odlišujete od ostatních pojišťoven?

V letošním roce jsme jako první zdravotní pojišťovna v České republice představili tzv. bezbariérové webové stránky, které jsou přizpůsobeny potřebám tělesně a zrakově hendikepovaných občanů. Rovněž jsme aktivně vstoupili do problematiky telemedicíny a dálkových přenosů dat zdravotního měření a iniciovali projekt Šance pro srdce, do kterého postupně zapojujeme přes 2 tisíce našich pojištěnců – hypertoniků. A mohu zmínit i další příklad. Letos jsme zavedli možnost sdružování příspěvků z fondu prevence. Klientům je přidělen virtuální účet ve výši 1000 korun na různé aktivity. V roce 2019 jsme pak konkrétně celiakům a mladým lidem do 18 let umožnili využít sdružený limit až do výše 10 tisíc korun.  V praxi to funguje tak, že takovému pojištěnci někdo z rodiny či známých přidělí svůj limit a on ho pak může využít například na očkování drahou vakcínou nebo na nákup speciálních potravin. A aby to pro naše klienty bylo jednoduché, pohodlné a časově dosažitelné, v příštím roce jim umožníme limit přeposílat elektronicky pomocí naší aplikace „my213“, kterou pro tento účel modernizujeme a která kromě toho dále nabídne i spoustu zjednodušení a novinek, a to vše v bezbariérovém řešení.

Zdravotní pojišťovny jsou pod neustálou kontrolou. Probíhá u vás aktuálně nějaká veřejno-správní kontrola? Jak moc vás kontroly zatěžují?

Pojišťovny už jsou na kontroly zvyklé, i když se jich občas může nakumulovat více. Standardně probíhají interní audity, jsme kontrolování ministerstvem zdravotnictví a ministerstvem financí a to, co se k tomu může přidat, je například NKÚ. Nyní evidujeme dvě standardní kontroly, které vede ministerstvo zdravotnictví ve spolupráci s ministerstvem financí. Máme s kontrolními orgány vybudované profesionální vztahy a v současné době neevidujeme žádné nesplněné úkoly nebo opatření.

 

Pilíře: Stabilita, zaměstnanci, pojištěnci

Zkuste prosím ve třech bodech vyjádřit, co byste rád, aby po vás v pojišťovně zůstalo. Tak, abyste mohl říci, že jste splnil svou misi.

Mezi tři nejdůležitější body určitě dám dlouhodobou finanční stabilitu RBP. V posledních deseti letech jsme zažili různé ekonomické situace ve zdravotních pojišťovnách. Některé se dříve dostaly na hranici vlastní ekonomické existence a musely být sanovány., V současné době jsou všechny pojišťovny krátkodobě finančně velmi úspěšné, ale jsme svědky toho, jak se politicky pracuje s našimi disponibilními zdroji.  Z toho je možné vyvodit jednoduchý závěr: žádný extrém není dobrý. Ať jste za hvězdu, nebo na dně, nepřináší to nic dobrého. Řešením je efektivní správa, dlouhodobě udržitelná rozvojová vize, která je spojená s  řízením finanční hotovosti tak, aby se postupně posilovalo finanční zázemí zdravotní pojišťovny.  Zdravotní pojištění musí být připraveno na změny ekonomického cyklu. Nemůžeme rozdat peníze, i když jich zrovna máme víc a pak je chtít dofinancovat po státním rozpočtu, když nám chybí.

Žádný extrém není dobrý. Ať jste za hvězdu, nebo na dně, nepřináší to nic dobrého

Dalším bodem, který je pro mě zcela zásadní, jsou zaměstnanci. Říká se, že nejdůležitější pro organizaci jsou lidé. Já bych to mírně upravil, protože jenom člověk nestačí. Vždy to musí být správný člověk na správném místě. A když máte správného a dlouhodobě motivovaného člověka na správném místě, pak to funguje přesně tak, jak chcete. To se nám dlouhodobě daří.  Před více než dvaceti pěti lety, když naše pojišťovna vznikla, měla věkově relativně mladý tým, který se nyní postupně blíží svému zaslouženému odpočinku. Procházíme tak postupně generační obměnou, kterou musíme zvládnout, a kterou se nám zatím daří zvládat velmi dobře.

No, a nakonec samozřejmě nemohu nezmínit pojištěnce. Bez klientů bychom nebyli pojišťovnou. Máme svoji historickou tradici a našim tradičním regionům, zaměstnavatelům, zaměstnancům v průmyslu, rodinám a jejich příslušníkům jsme dokázali, že se o ně umíme dlouhodobě postarat. Jsem pevně přesvědčen, že se dokážeme postarat i o novou, nastupující generaci lidí, pro které jsme vznikli.

Tomáš Cikrt