Několik dní před odvoláním exministra zdravotnictví Svatopluka Němečka z postu ředitele Fakultní nemocnice Ostrava, k němuž došlo minulý týden v pátek, s ním Zdravotnický deník hovořil. Mapovali jsme totiž hospodaření nemocnic a chtěli jsme vědět, proč se některým daří a jiným ne. Ostravskou „fakultku“ jsme si vybrali jako příklad zdravotnického zařízení, které se za posledních zhruba deset let výrazně posunulo dopředu a kterému se ekonomicky vede velmi dobře. Rozhovor publikujeme tak, jak jsme měli v plánu, bez ohledu na náhlé ředitelovo odvolání. Kromě hospodaření jsme se zaměřili na lukrativnost oborů, personální otázky a platy, zprávu NKÚ, či třeba loajalitu vůči ministrovi. Svatopluk Němeček ještě plánoval budoucnost a těšil se na budování nového pavilonu psychiatrické péče. Současně ale v předtuše dnů příštích dodal: „A kdybych musel odejít někam jinam, zůstanu docela hrdý na to, co jsem započal před 13 lety.“
Z pohledu ekonomické kondice existují mezi nemocnicemi v Česku poměrně velké rozdíly, čemu je lze připsat? Je příčinou problémů v hospodaření prostě jen fakt, že některá zařízení mají nevýhodné úhrady?
Jsou případy, které se ale dají spočítat na prstech obou rukou, kdy skutečně někdo v minulosti udělal nějakou strategickou chybu a vzhledem k tomu, že se úhrady odvíjejí historicky, tak se nyní nemůže vyhrabat z ekonomických problémů. Takovým ukázkovým příkladem je Fakultní nemocnice u sv. Anny v Brně, která je objektivně na tom hůř z hlediska úhrad, než srovnatelné nemocnice. Nicméně, a musím říct, že tady se shodnu s panem premiérem Babišem, myslím si, že klíčovou roli hraje vždycky management. Kvalita managementu a samozřejmě i zadání, které má od vlastníka nebo zřizovatele, velmi výrazně ovlivňuje fungování nemocnic. Vezměte si krajské nemocnice. Když se člověk podívá na relativně srovnatelné kraje, v některých z nich jsou na tom velmi špatně. Propadají se do hlubokých ztrát. A v jiném kraji s velmi podobnou strukturou nemocnic jsou schopni se držet na nějaké pozitivní nule, nebo ziskovosti. Strašně moc záleží na tom, jakým způsoben jsou nemocnice řízeny a jakým způsobem má jejich management odvahu dělat nepopulární opatření.
Můžete uvést nějaké příklady, kdy tato odvaha chybí?
Nebudu jmenovat konkrétně nemocnice, ale v akčním rádiu regionu, který znám, jsem pozoroval, jak kde řešili situaci, když se jim začala personálně rozpadat některá oddělení. To je totiž zase důsledek dlouhodobé politiky. Potíže nenastanou ze dne na den. Základním přístupem manažerů těchto nemocnic bylo, že začali brutálním způsobem přeplácet okolní nemocnice a nabízet platy, jaké já bych si v životě ve fakultní nemocnici nedovolil dát. Pokud někde v menší okresní nemocnici nabízí primáři oddělení 200 tisíc korun bez služeb, je zřejmé, že takové přeplácení nikdy žádné úhrady od pojišťoven neutáhnou, protože tam je i to bé – lidé si to v nemocnici většinou poví, nebo se to nějakým způsobem dostane ven. A když vám takto platově vyskočí nějaký jeden konkrétní specialista, kterého potřebujete, ostatní se logicky domáhají podobného hodnocení, chtějí spravedlnost. To je podle mne chybný přístup managementu a nakonec cesta do pekel. Lidi tímto způsobem nepřibydou. Začne se roztáčet platová spirála a jediným efektem bude, že se ekonomicky poškodí všechny nemocnice.
kdy jindy provést nutné změny než teď? Ještě než přijdu nějaké další volby a zdravotnictví se zase zpolitizuje.
Čili když se vrátíme k původní otázce, historické úhrady tedy nehrají v hospodaření tak silnou roli?
Pouze zčásti. Jestli je na tom někdo z hlediska nějaké historické zátěže špatně, pak je to otázka mnoha let. Podíváme-li se na způsob, jakým jsou v posledních letech stanovovány úhrady, neumím si představit, že by se nemocnice nedala ekonomicky stabilizovat. Lepší úhrady dlouhodobě už nebudou. Nikdy. A jestli se za této situace někdo propadá, pak je to problém. Managementy musí reagovat změnou struktury. V mnoha regionech poskytují nemocnice podobný typ péče, vzájemně si konkurují na dvaceti, třiceti kilometrech. Management musí navrhnout zřizovateli změnu tak, aby dostal nemocnici do vyrovnaného hospodaření. Samozřejmě je otázkou, jak zřizovatelé zareagují. Krajské volby ale proběhly relativně nedávno, parlamentní také. Takže, kdy jindy provést nutné změny než teď? Ještě než přijdu nějaké další volby a zdravotnictví se zase zpolitizuje. Chce to politickou odvahu, pokud vlastníkem jsou kraje nebo města.
V Moravskoslezském kraji máte pestré složení různých typů poskytovatelů a pojišťoven. Vlastně pracujete v nejvíce konkurenčním prostředí v celé republice. Musíte se právě kvůli konkurenci více snažit?
Z mého pohledu je velmi dobře, že jsme v takové konkurenci. Fakultní nemocnice v našem kraji tvoří zhruba třetinu kapacity, třetinu kraj a třetinu soukromý poskytovatel. Podobné je to u zdravotních pojišťoven. Konkurenční prostředí ovšem bylo před osmi, či deseti lety mnohem tvrdší. Pozice fakultní nemocnice totiž rok od roku sílí. Úspěšně tak naplňujeme svoji strategii.
Co jste museli udělat pro její naplnění? Sahali jste do struktury nemocnice?
Strategii, jednak nemocnice jako celku, jednak jednotlivých pracovišť, jsme začali vytvářet někdy od roku 2005. Našli jsme spoustu slabých míst. Byla pracoviště, podle mě klíčová z pohledu fakultní nemocnice, kde jsme nebyli ani lídři z hlediska objemu v regionu, ale ani z hlediska prestiže, nebo kvality lidí. To jsme postupně odstraňovali. Uvedu konkrétní příklad – onkologie. Vzniklo konkurenční onkocentrum v Novém Jičíně, které využívalo skutečnosti, že fakultní nemocnice neplnila v rozsahu a kvalitě roli, která by jí jinak náležela. Ze všeho nejdůležitější bylo najít lídra s tahem na branku, který bude schopen pracoviště někam posunout. Je to práce na mnoho let. Podařilo se najít docenta Feltla, který onkologickou kliniku za deset let posunul tak, že dnes patří k předním pracovištím v rámci republiky. Podobná situace byla třeba v hematoonkologii, kde naše pracoviště nedosahovalo mnohdy úrovně konkurenčních okresních nemocnic. Byla to opravdu veliká hrůza. A zase tento obor pozdvihli dva lidé – nejprve pan primář Gumulec a dnes profesor Hájek, oba projevili veliký manažerský talent. Museli postavit týmy a vejít se do úhrad, protože to – při historických rozpočtech a centrových lécích – není jednoduché v okamžiku, kdy pracoviště míří kvalitativně a kvantitativně nahoru. Naše pravidlo bylo, že i ekonomika je důležitá. Tedy, že když budujeme nějaké nové pracoviště, nesmíme tím poslat nemocnici do červených čísel. Vždycky byl klíčem lídr, který měl chuť, chtěl něco vybudovat a který musel mít podporu vedení nemocnice. Když se nám podařilo někoho takového získat, snažil jsem se, aby měl krytá záda a podporu. A také, aby měl k dispozici pět až deset let, aby mohl své snažení dotáhnout do konce, protože taková proměna je během na dlouhou trať.
Znamenalo to i nějaká oddělení, či výkony utlumit, zrušit, něčeho se vzdát?
To jsme my tak úplně nemohli. Od fakultní nemocnice se očekává, že bude zajišťovat plné spektrum péče. Spíše jsme si v čase definovali priority, které dostávaly větší podporu, než ty ostatní. Běžná pracoviště, která neměla výrazně rozvojový program, dostávala nějaký standardní podíl z našich zdrojů, jak investičních, tak provozních, a ta, která byla definována jako priority, měla podporu výrazně vyšší. Než jsem přišel do fakultní nemocnice, působil jsem v malé nemocnici a umím si představit, že pokud takový závazek, či povinnost nemáte, musíte se rozhodnout, co v ní budete rozvíjet. O tom ostatním je třeba se domluvit s okolními nemocnicemi, co tedy převezmou ony a na jakou oblast zdravotní péče se zaměří vaše nemocnice. Dohodnout se je možné a nutné, protože nemocniční síť je například právě v našem kraji opravdu hustá.
peníze seženete, ale musíte mít člověka, který má vizi, je schopný za ní jít a táhnout svůj tým.
Na prvním místě je tedy třeba najít dobré lidi a rozvíjet perspektivní obory…
Základem je vždycky člověk, všechno ostatní je hodně daleko. Investice nakonec seženete, peníze seženete, ale musíte mít člověka, který má vizi, je schopný za ní jít a táhnout svůj tým.
…pak jsou tedy oblasti péče, o které se lze podělit s ostatními nemocnicemi. Nakonec nám ale zbývají obory, v nichž je fakultní nemocnice nezastupitelná. Stále máte prodělečné obory, které musíte zajistit, i když jsou pro nemocnici ekonomicky nevýhodné?
Samozřejmě, jsou obory, kde jsme ztrátoví a obory, které jsou ziskové. Tak je to nyní špatně nastaveno. Doufám, že až docent Dušek úspěšně dotáhne projekt DRG restart, úhrady se narovnají. Ukázkovým příkladem je podhodnocení většiny chirurgických oborů. Někde v tam počátcích se zřejmě chirurgové málo rvali o to, aby byla jejich práce dobře ohodnocená a táhne se to za jejich oborem jako červená nit. Podobně je na tom traumatologie nebo popáleninová medicína.
Které obory dnes hodně vydělávají? Onkologie?
Kardiologie, dnes i onkologie. Například radioterapie je ekonomicky dobře ohodnocena. Nemocnice, které jsou velké a komplexní si nemohou stěžovat, jen musí umět poskládat péči tak, aby to, co vydělává, zadotovalo ztrátu prodělečných oborů.
Jak velké jsou rozdíly mezi výdělečnými a nevýdělečnými obory?
Disproporce se v čase výrazně snižují. Jednu dobu byla zlatým krajícem každé nemocnice kardiologie. Za posledních pět let, kdy se velmi výrazně ořezaly úhrady kardiologických ZUMů, už to ale zdaleka není pravda. Samozřejmě kardiologie nadále není prodělečným oborem. Velmi zajímavé bývaly laboratoře, komplement, ale i tato oblast se postupně kultivuje.
V loňském roce jsme skončili ve 111 miliónech zisku při obratu zhruba 5 miliard a na účtu jsme měli ke konci roku zhruba 650 miliónů korun. Samozřejmě nemáme žádné závazky po lhůtě splatnosti.
Kdyby se někdo zeptal na diagnózu Vaší nemocnice, řekl byste, že je finančně zdravá? Podle čeho se to pozná?
Nejsem sice původem ekonom, ale dovolím si říci, že máme v podstatě dvě hlediska. Jedna věc jsou účetní výkazy, které ukazují, jestli má nemocnice zisk, nebo ztrátu. Vzhledem k tomu, že jsou tam některé faktory ovlivnitelné, třeba výše odpisů, míra různých režií apod., je třeba se podívat ještě na jednu věc, totiž na to, zda má nemocnice skutečně peníze. Čili je pěkné, když někdo vykazuje deset let zisk, ale nemá-li peníze na účtu a není schopen platit svým dodavatelům, pak asi nebude vše v pořádku. Od začátku mého fungování v ostravské fakultní nemocnici jsme se snažili být v zisku. Třebaže má forma příspěvkové organizace spoustu specifik, tak opravdu platí, že je to podnik a zisk tlačí tento podnik k efektivitě. V loňském roce jsme skončili ve 111 miliónech zisku při obratu zhruba 5 miliard a na účtu jsme měli ke konci roku zhruba 650 miliónů korun. Samozřejmě nemáme žádné závazky po lhůtě splatnosti apod. Podle všech finančních kritérií jsme zdravá firma. Musím k tomu ovšem dodat, že je třeba na ekonomiku tlačit trvale a dennodenně. Při každém rozhodování, když někdo přijde s tím, že má vynikající nápad, vždycky mu řeknu: Fajn a teď mi řekni, z čeho to zafinancujeme, jak to bude fungovat a jakou to bude mít ekonomiku. Snažíme se takto oceňovat každý projekt. Kdybychom to jenom na chvilku pustili, dostaneme se velmi jednoduše do červených čísel. A pak je tu ještě jeden faktor, který nebyl před deseti lety tak znát – výrazný růst platů.
Platy rostou prudkým tempem i vaší zásluhou, protože jste to prosazoval jako ministr. Teď jste ředitel, takže jste si vlastně sám zavařil…
Je to principiálně dobře.
Ale zkomplikoval jste si management nemocnice.
Tak svým způsobem ano. Při takovém růstu platů je třeba opatrně hlídat jakákoliv personální rozhodnutí. Denně tlačí pracoviště, že potřebují přibrat další lidi, že potřebují to či ono zaplatit, tomu či onomu zvýšit plat atd. Když všem řeknete ano, pak vám tato dnes už zásadní nákladová položka rozhodí celou ekonomiku. Každé rozhodnutí, které má dopad na platy, musíte hlídat, jsou to těžko vratné kroky. Vzít lidem zpět něco, co jste jim už dali, se dělá velmi obtížně. Po těch letech mám stále v sobě chuť čelit tomuto proudu. Řešili jsme aktuálně rozpočet na tento rok, kdy tarify opět vzrůstají o 10 procent a nabalují se na to další efekty. Rostou nám stále nějaké nárokové složky mzdy, řekli jsme si ale, že potřebujeme lidi také nějak motivovat. Zjistili jsme, že objem peněz na motivaci je stejný jako před šesti nebo sedmi lety, což je špatně. Letos jsme proto zvedli objem peněz na motivaci o čtvrtinu, zhruba z 65 miliónů na 85 miliónů korun. Najít v rozpočtu dalších volných 20 miliónů není úplně jednoduché, ale tímto směrem chceme jít. Důslednost v řízení personálních faktorů je dnes klíčový faktor úspěchu každé nemocnice. Při obratu pěti miliard, tvoří personální náklady ve Fakultní nemocnici Ostrava 2,2 miliardy korun, blíží se k 50 procentům. Pořád je to zlaté proti tomu, s čím se musejí vypořádat menší nemocnice, kde se tyto náklady blíží k 60 procentům. Pak každý dopad do mezd s jejich ekonomikou zacvičí.
Dlouhodobě je dobré si lidi vychovávat. Samozřejmě je to nákladné, protože těch prvních pár let nejsou moc k ničemu použitelní.
Jak jste se vypořádali s nedostatkem personálu?
Přijali jsme zhruba 45 absolventů, protože si myslím, že je dlouhodobě dobré si lidi vychovávat. Samozřejmě je to nákladné, protože těch prvních pár let nejsou moc k ničemu použitelní. Je to ale lepší, než je pak přeplácet nějakými dramatickými platy a tahat všude možně konkrétní specialisty, aby nám nekleklo nějaké oddělení. Musím zaklepat, ale nějaký zásadní personální problém nemáme, ani co se týče sester, ani u lékařů. Zdaleka to není o těch platech, v mnoha odbornostech nejsou platy ve fakultní nemocnici nejvyššími v přilehlém regionu. Lidé ale vědí, že když je teď někdo přetáhne, protože jim nabídne o 20 nebo 40 tisíc víc, může to být vykoupeno tím, že pak budou na pracovišti, které zdaleka nedosahuje úrovně, na kterou jsou zvyklí a že tam nebudou mít stejně dobrou perspektivu, jako ve fakultní nemocnici. Proto zůstávají. Daří se nám, i přes tlaky z okolí, držet u nás klíčové lidi, to je asi nejdůležitější.
Nedostatek sester je takřka celosvětový fenomén. Vyplývá nějak ze specifik vašeho regionu, že se vám je daří udržet?
Na Ostravsku skutečně není zdaleka tolik lukrativních alternativních pracovních příležitostí, jako třeba v Praze, kde se sestry uplatní v mnoha profesích, mimo jiné i proto, že už dnes mají z větší části vysokoškolské vzdělání. Není to ale jediný důvod. Druhým je lékařská fakulta, která v Ostravě vznikla původně jako zdravotně-sociální, byla tehdy zaměřena právě na výchovu středního zdravotnického personálu a spolupráce s ní je velmi úzká. Například z rentgenologických laborantů i dalších specialistů jsme schopni získávat ty nejtalentovanější už ze školy. Třetím důvodem je pak skutečnost, že jsme v rámci našeho regionu prostě dobrým zaměstnavatelem. Lidé vědí, že pracovat ve fakultní nemocnici znamená mít dlouhodobou perspektivu a že i z platového hlediska patříme samozřejmě k nejlepším. Na druhou stranu nijak nezastírám, že problém s personálním obsazením se bude prohlubovat tak, jak dál bude pokračovat hospodářská konjuktura.
Když se podíváte na platy z onoho dvojího pohledu, exministra a ředitele nemocnice, jaký růst platů ve zdravotnictví v dalším období považujete za reálný?
Samozřejmě bude záležet, jak poroste ekonomika a obecně mzdová hladina v Česku. Dlouhodobě se v naší zemi držely nízké mzdy, je to past, která nás dohání. Celorepublikově pocítíme mnohem větší tlak na růst mezd. A zdravotnictví by mělo být, podle mého přesvědčení, o nějaké to procento výš, pokud si chceme lékaře a sestry udržet.
Ale jenom dokud poroste ekonomika…
Ano, ale zatím to vypadá dobře.
Dokonce je v systému více peněz, než se čekalo.
Zdravotní pojištění je v přebytku. Růst platů by měl zůstat prioritou, samozřejmě pak bude na diskusi mezi odbory a zaměstnavateli, jakým způsobem to udělat. Jestli plošně navyšováním tarifů, nebo více motivační složkou. Z vlastní zkušenosti vím, že odboráři chtějí vždycky všechno dát do tarifních mezd, ale asi by to měl být nějaký mix.
Také záleží, jak bude nastavena úhradová vyhlášce.
Samozřejmě, nelze navýšit platy a nezajistit na ně peníze.
V poslední době je úhradová vyhláška zpochybňována, dokonce se mluví o jejím zrušení. Co si o tomto nápadu myslíte?
Neumím si to v reálu představit. Pamatuji si na dobu ministra Julínka, kdy se říkalo, že vše budou dělat pojišťovny, což je možná z principiálního hlediska správně. Nicméně si pamatuji, že ony to nakonec dělat nechtěly. Nikdy. Vždycky měly rády nějaký vzoreček, který si mohly jednoduše přepočítat. Nikdy nechtěly být tím, kdo půjde do zásadních střetů, aby změnil síť. Ve spoustě svých rolí byly pojišťovny úzkostlivě opatrné a s chutí nepopulární rozhodnutí hodily zpět na politiky. Myslím, že dohoda tu byla naposledy někdy za Leoše Hegera a nemocnicím tehdy bylo řečeno, že jí pojišťovny uznají a že je to jenom to minimum, nad které ještě dostanou další peníze. Samozřejmě, že nakonec dostaly jen to, na čem se dohodly a nikdo jim nechtěl dát ani korunu navíc.
Když jsme s kolegyní vedli rozhovor s novým panem ministrem, tak jsem se ho ptal, jestli vylučuje, že by měnil ředitele přímo řízených organizací z politických důvodů. Dal jsem mu za příklad vás s tím, že ostravská fakultka vykazuje pozitivní hospodářský výsledek. On na to odvětil, že to samo o sobě nestačí, že se musí podívat dovnitř té nemocnice, jak to tam vypadá. Jste připraven na kontrolu a na skládání účtů panu ministrovi?
Vždy jsem tvrdil, ať jako ministr nebo ředitel fakultní nemocnice, že ředitel je přímo podřízený ministrovi a musí k němu být loajální. V okamžiku, kdy nechce být loajální, má jít pryč a pak může teprve kritizovat. Přes základní loajalitu nejede vlak. Každý je povinen skládat účty. Ve zdravotnickém prostředí se ví, jak kdo funguje a nakonec nejlepší vizitkou je dlouhodobá práce. Pokud ta nemocnice jede, poskytuje kvalitní péči, nejsou tam nějaké zásadní problémy, nepotýká se s ekonomickými parametry, pak nemá ministr potřebu do ní zasahovat. Samozřejmě má nějaké programové politické priority, ty musí přetavit do úkolů, které ředitelům zadá. Nicméně každý, kdo je jmenovaný, musí počítat s tím, že může být kdykoliv odvolaný.
když prezident NKÚ mluví nákupech za desetinásobek ceny u antibiotika, plete balení po deseti ampulkách s balením po jedné ampulce.
Jak hodnotíte zprávu NKÚ, která kritizovala za některé nákupy tři nemocnice, včetně FN Ostrava?
Kontrola NKÚ probíhala u nás, Na Homolce, v Plzni a pak ještě na ministerstvu. My jsme komunikovali s kontrolní skupinou, která byla u nás asi deset měsíců, bylo v ní asi sedm lidí, a skutečně šli velmi detailně a hluboce do spousty témat. Ne o všem měli samozřejmě povědomost, protože zdravotnictví je specifické. Některé systémy jsme jim vysvětlovali, oni si to ověřovali apod. a výsledek kontroly jsem nakonec vnímal jako extrémně dobrý. V kontrolním protokolu nám v podstatě, až na pár administrativních drobností, nic nevytkli. Jenže pak přišlo překvapivé pokračování. Centrála NKÚ uspořádala tiskovou konferenci, kde prezident Kala začal říkat, jak je v nemocnicích všechno hrozné a jak se nakupuje za různé ceny. Uvedl přitom některé příklady. Když jsme o tom komunikovali s ostatními kontrolovanými, zjistili jsme třeba, že když prezident NKÚ mluví nákupech za desetinásobek ceny u antibiotika, plete balení po deseti ampulkách s balením po jedné ampulce.
Procesní postup nepovažuji za úplně korektní. Když dostanete kontrolní zprávu z vaší nemocnice, kde není nic o srovnání s jinými nemocnicemi, nemůžete k tomuto srovnání uplatnit námitky. NKÚ má námitky posoudit a pak teprve vydat definitivní stanovisko. My jsme dostali zprávu, kde nebyla zásadní výtka. A pak se objevila tisková zpráva a mediální vystoupení předsedy NKÚ, jak je to v tom zdravotnictví všechno hrozné. Pokud nám něco vytýkali v té zprávě, kde srovnávali organizace, měli jsme jí dostat k vyjádření. Zamezili by svým blamážím a bylo by to i procesně správně.
Co se týče té skupiny, která byla u nás v nemocnici, nemohu říct ani ťuk. Byli opravdu velmi korektní.
Poukázala zpráva kontrolní skupiny NKÚ přeci jenom něco, co i vy považujete za chybu?
Ale ano. Když jsem byl na ministerstvu, v nemocnici extrémně narostly nákupy centrových léků bez výběrových řízení. Poté, co jsem se vrátil, řešil jsem to s lékárnou a tam mi říkali: „My nic jiného dělat nemůžeme, protože to jsou často léky zachraňující život. My jsme tady pětkrát vypsali výběrové řízení a firma, která, je jen jedna, se do výběrového řízení ani nepřihlásila. V okamžiku, kdy přijde pacient, jsme povinni zajistit, aby neumřel jenom proto, že nedostane svůj lék.“ Jenže já jsem viděl, jak v čase od roku 2014 do roku 2016 narůstal objem bez výběrových řízení až do řádů stovek milionů korun, a proto jsem jim odvětil: „Přátelé, já vám rozumím. Mediálně z toho ale vznikne obraz, že nakupujete bez výběrových řízení a že kdo ví, co za tím bude a že to je určitě nějaká velká lumpárna. Což se se nakonec v rámci zveřejnění zprávy NKÚ vlastně stalo.“ První, co jsem pak rozhodl, bylo, že jsme řekli dost. Jestli si firmy myslí, že budou tak arogantní, že i když jsou jediní výrobci, tak se do výběrovky ani nepřihlásí, pak – pokud to skutečně nejsou léky zachraňující život v řádu hodin, nebo dvou dnů – je nebudeme odebírat. Byla to samozřejmě válka nervů. Dnes jsme v situaci, kdy tato praxe zmizela. Jsme nyní někde na 30 milionech korun bez výběrových řízení, ale to se týká skutečně malých zakázek pod limitem, který určuje zákon. Je s tím obrovská práce, ale nechceme živit spekulace, že se děje něco nekalého. Překvapila mě arogance firem, kam až se za ty tři roky, co jsem seděl na ministerstvu, dostala.
Nový psychiatrický pavilon akutní péče bude mít tři patra, se třemi lůžkovými stanicemi, celkem 66 lůžek, včetně stacionáře pro děti a stažení všech ambulancí.
Čeká FN v Ostravě v blízké budoucnosti nějaká větší změna, na kterou se dokonce těšíte?
V reformě psychiatrie, která začala vznikat za Leoše Hegera, pokračovala za Martina Holcáta a já jsem na ní navázal, je definována, kromě podpory komunitních center, i lůžková péče mimo psychiatrické nemocnice. A v rámci tohoto projektu chceme v naší fakultní nemocnici postavit nový psychiatrický pavilon. Už deset let cítíme, že nám akutní lůžková psychiatrie chybí a chybí vlastně v celém regionu. Historicky je tu veliká léčebna v Opavě, ale jinak nic. Máme schválený projekt za zhruba 200 miliónů korun, který velmi pěkně vymyslel náš pan primář Šilháň, což je také šikovný manažer s tahem na branku. Nový psychiatrický pavilon akutní péče bude mít tři patra, se třemi lůžkovými stanicemi, celkem 66 lůžek, včetně stacionáře pro děti a stažení všech ambulancí. Letos bychom chtěli tuto akci vysoutěžit. Doufám, že se někdy na podzim bude moct kopnout a vybudovat první základy. A příští rok by mohla být celá investice hotová. Psychiatrie byla zatím trochu popelkou, měli jsme jednu lůžkovou stanici a jeden stacionář, které se různě stěhovaly po prostorách nemocnice. Je to krásný projekt, pan primář nám ho teď vizualizoval. Ukazoval nám, jak bude fungovat – taková západoevropská psychiatrie 21 století.
Máte pavilon zajištěn personálně?
To je samozřejmě úkol pana primáře, ale má to vymyšleno.
Jaká je vaše vize, kam byste chtěl, aby fakultní nemocnice směřovala v nejbližších letech?
Když jsem se po třech letech vrátil z ministerstva, tak jsme se znovu oprášili naše strategie – jak nemocnice, tak jednotlivých částí. Přednostové a primáři znovu předkládali, analyzovali a obhajovali strategie svých pracovišť. Dali jsme tomu několik měsíců. Znovu mámě definován strategický rámec, který se v základních parametrech samozřejmě nemění. Chceme zůstat špičkovou nemocnicí, která bude ekonomicky stabilní, efektivní a bude posilovat svou roli jak v regionu, tak v celostátním měřítku. Čekám, že přijdou – objektivně, právě z důvodu nedostatku personálu – poměrně turbulentní časy. Byl bych rád, kdybychom je zvládli, tedy abychom kromě dobré a silné ekonomiky, měli i dostatek kvalitních lidí, protože to bude podle mě základní faktor úspěchu na zdravotnickém trhu. Snažíme se, aby na každém pracovišti bylo určena personální rezerva, čili, aby když se šéf blíží důchodovému věku, měl vychované nástupce. Ideálně několik lidí, kteří jsou schopni pracoviště převzít a tým zůstal personálně silný. Principy jsou v podstatě strašně jednoduché, ale nejtěžší je neuhnout a držet je. Když se jich člověk drží a dělá i nepopulární kroky, nakonec se mu vyplatí.
A jakou máte strategii pro osobu jménem Svatopluk Němeček?
Já bych řekl, pánbůh dal, pánbůh vzal. Tři roky na ministerstvu, byly takovou školou života, že až tam jsem zjistil, v jak tvrdém prostředí se člověk může ocitnout. Jsem strašně rád, že jsem zpět v regionu. Mezi lidmi, které znám. Mám čas na rodinu. Čím je člověk starší, tím si víc váží času stráveného s dětmi a toho, že je může vodit do školky a do školy a rozčilovat se s nimi. Těším se z hodnot, které znovuobjevuji. A z kamarádů, rodiny a práce, která mě třeba ještě čeká. A kdybych musel odejít někam jinam, zůstanu docela hrdý na to, co jsem započal před 13 lety a na to, kde dneska fakultní nemocnice je. Fakt se nemám za co stydět.
Tomáš Cikrt
