Mám Homolku i dceřiné společnosti pod kontrolou, říká nový ředitel

Třetím měsícem probíhají v pražské Nemocnici Na Homolce poměrně razantní organizační a personální změny. Nový ředitel Ivan Oliva popsal Zdravotnickému deníku nejdůležitější z nich. Jeho hlavním úkolem, který dostal od ministra zdravotnictví Svatopluka Němečka (ČSSD), je likvidace dceřiných společností a převod všech ekonomických činností přímo pod vedení nemocnice. V praxi to mj. znamená vyřešit osud 120 lidí, z nichž ale v nemocnici najde uplatnění zhruba 80.

Navenek to sice vypadá, že v jedné nejsledovanějších nemocnic u nás nic neděje, ale uvnitř se mění organizační struktura i manažeři.  Je to výzva právě pro typ ředitele, jakým je Ivan Oliva. Muže, který se specializuje na procesy, jako jsou restrukturalizace, akvizice a konsolidace.  Nemocnice v tomto smyslu není nějakou výjimečnou institucí, ale podnikem jako každý jiný.

Jaké organizační změny jste až dosud provedl?

V nemocnici nebyla ekonomika „pod jednou střechou“, protože tu vlastně neexistoval ekonomický úsek. Dva náměstci se ekonomice věnovali jenom částečně, jeden byl zodpovědný za pojišťovny, druhý spíše za investice. Zároveň to podstatné, totiž účetnictví a ekonomika, byly svěřeny, respektive stále ještě částečně jsou, externí dceřiné společnosti HOLTE s.r.o.  Musel jsem tedy nejprve, hned v prvém měsíci svého působení, vytvořit ekonomický úsek s klasickým ekonomickým náměstkem, pod něhož jsem začlenil dva bývalé náměstky, se kterými jsem se následně po dohodě rozloučil – s jedním ke konci října a s druhým koncem roku.

Kolik tu tedy máte dnes náměstků?

Počet zůstává stejný – tři, ale v jiné struktuře. Beze změny zůstal vlastně jen úsek náměstka pro léčebnou a preventivní péči. Zmiňovaným náměstkem pro ekonomiku a finance se stal nový kolega, který stejnou funkci vykonával již v  jiných společnostech a nově jsme zřídili také pozici náměstka pro inovace a rozvoj.

To jsou změny v nemocnici, ale co dceřiné firmy?

Koncem října proběhla valná hromada společnosti HOLTE s.r.o., kde byli jmenováni další dva jednatelé. Do té doby tam působila pouze jedna jednatelka, ke které jsme do dalších jednatelských pozic jmenovali jednoho právníka a jednoho ekonoma. V listopadu proběhly valné hromady v dalších navázaných firmách, kde byly rovněž změněny orgány společnosti. Během dvou měsíců jsem tak se svým týmem získal naprostou kontrolu nejenom nad vedením Homolky ale zároveň i nad všemi tzv. dceřinými společnostmi.

A dál? Budete činnost těchto společností utlumovat?

Máme rámcový pracovní harmonogram. Musíme jednotlivé kroky provádět postupně tak, abychom na jednu stranu co nejdříve utlumili činnost těchto společností, ale zároveň, abychom nepoškodili chod nemocnice a pacient dostal léčbu, na kterou je zde zvyklý, čili ve vysoké kvalitě. Možná si to někteří netrpěliví lidé ani neuvědomují, ale tyto propojené společnosti mají dohromady více než 120 zaměstnanců. Nyní již ovládáme statutární orgány těchto společností, a tak můžeme analyzovat personální i další oblasti.

Co s těmi všemi lidmi uděláte?

Teoreticky máme na výběr ze dvou možností. Můžeme buď všechny zaměstnance přijmout k nám do nemocnice a potom analyzovat, kdo u nás najde smysluplné uplatnění a s kým se rozejdeme. Anebo si udělat personální audit jak v nemocnici, tak i v těchto společnostech, abychom zjistili, kdo dělá práci, kterou opravdu potřebujeme. Vydali jsme se druhou, dle mého názoru logičtější a systematičtější cestou, která však není nikterak jednoduchá. Některé provázané společnosti vykonávají činnosti sice převážně pro nemocnici, ale nikoliv výhradně pro ni. Pracuje se v nich i na jiných projektech, takže zatím nelze úplně přesně rozlišit, kdo dělá pro nemocnici např. z padesáti procent a z padesáti procent pro jiný subjekt. Detailnímu rozlišení mají sloužit právě probíhající audity a analýzy.

Lze už dnes odhadnout, jak velkou část zaměstnanců si vezme nemocnice?

Odhadujeme, že v nemocnici zůstane cca 80 lidí z dceřiných společností. Již jsem o tom informoval pana ministra, jelikož jako příspěvková přímo řízená organizace nemůžeme jen tak, bez rozhodnutí zřizovatele, tak razantně navýšit počet zaměstnanců a zároveň s tím související mzdové limity.

Takže cílový stav je, že by tyto tzv. dceřiné firmy zanikly úplně?

Určitě se to týká dvou přímých dceřiných společností, tedy HOLTE s.r.o. zajišťující pro nemocnici především účetnictví a HOLTE MEDICAL a.s., která pro nemocnici nakupuje materiály a přístroje. Mezi provázané společnosti však patří také mateřská školka pro děti zaměstnanců a firma, nabízející tzv. premium care, tedy péči pro VIP zákazníky. Obě tyto společnosti mají smysl a jich se ani problém obou dcer, které mají na starosti účetnictví a nákupy, netýká. Pro integraci činností dcer zpracováváme detailní integrační plán, úplná likvidace ale vyžaduje určitý čas. Například, aby mohla všechny přístroje a materiály nakupovat nemocnice, je nutné veškeré položky, kterých jsou desetitisíce,  vysoutěžit v zdlouhavých výběrových řízeních. Musíme proto změnu provést promyšleně a na etapy.

Bude vám stačit rok?

V optimálním případě ano, záleží, jak budou probíhat výběrová řízení.

Obchodní model Nemocnice Na Homolce s dceřinými společnostmi asi není mimo zdravotnictví nějak výjimečný, určitě má své výhody. V čem je tedy špatný zrovna pro nemocnici?

Není v souladu s požadavky na veřejnou kontrolu a transparentnost nakládání s veřejnými prostředky. Jsme jediná ministerstvem zdravotnictví přímo řízená nemocnice, která strukturu dceřiných společností využívá a tak se ocitáme mimo systém. Homolka je můj šestý „projekt“ podobné velikosti a dceřinky jsme řešili často, prováděli jsme akvizice, fúzovali, integrovali, konsolidovali. Dceřiné společnosti patří k tržní ekonomice, a jsou mnohdy smysluplným ekonomickým nástrojem. Bohužel však v případě Nemocnice Na Homolce kromě výše jmenovaného stály mimo kontrolu. Ekonomický úsek je srdcem každého podniku a tady nebylo pod dohledem.

Když odhlédneme od problému dceřiných společností, v jaké finanční kondici se nemocnice nachází?

Tržby jsou relativně stabilní a nemocnice byla v posledních pěti letech vždy zisková.  Budova je však podinvestovaná, špičkové přístrojové vybavení stárne, IT musí být zásadně modernizováno.

Homolka je vnímána jako bohatá nemocnice, do které bylo investováno hodně peněz, tak by se dalo namítnout: co ještě potřebuje?

Je pravda, že lidé stále vnímají Homolku jako novou moderní nemocnici, i já jsem to tak měl v povědomí. Ona ale tento rok oslaví již 25 let své existence a za tu dobu zde vznikl vysoký investiční dluh. Investovalo se především do přístrojové techniky, tu máme sice opravdu špičkovou, ale přece jen stárnoucí. V těchto high-tech technologiích jde vývoj obrovsky rychle dopředu a již po pěti letech začínají být některé systémy zastaralé. K našemu přístrojovému vybavení patří samozřejmě především to nejcennější, co Homolka má, vysoce erudovaný lékařský a odborný personál, který naprosto logicky požaduje především pro naše specializované obory, v zájmu špičkové péče o naše pacienty, také nejmodernější vybavení.  Nemocnici ale chyběla systematická investiční činnost. Musíme například budovu, do které v některých místech dokonce již zatéká, zateplit, pravděpodobně vyměnit okna, vzduchotechniku, stoupačky, také informační systém máme zcela zastaralý a nevyhovující.

Nemocnice byla kritizována za výběrová řízení, nastavíte je jinak?

Na systematiku výběrových řízení jsem se zaměřil jako na jednu z prvních věcí. Vytvořil jsem expertní skupinu, která mi pomáhá řešit právní, ekonomické a daňové problémy a s touto skupinou řeším i výběrová řízení. Pracujeme také s materiálem vzniklým na základě nedávné kontroly ministerstva zdravotnictví a ke každému nálezu zpracováváme a realizujeme konkrétní opatření, vypořádáváme se se všemi námitkami. Tvoříme nová pravidla pro zadávání veřejných zakázek a upravujeme interní směrnice tak, aby byly v souladu se závěry kontroly ministerstva a samozřejmě s legislativou.

Kromě toho řešíme mnoho dalších úkolů, jako je činnost oddělení interního auditu, audit služebních vozidel a samozřejmě i kontroly dalších veřejnosprávních institucí, kromě ministerstva, například ÚOHSu, Inspektorátu práce, či Úřadu pro ochranu osobních údajů.

Potřebuje změnu profil nemocnice?

Zabýváme se jím v rámci přípravy vize a strategie pro léta 2015-2020. Hlavní důraz zůstane určitě i nadále na našich dvou nosných pilířích – tedy na neurologicko-neurochirurgickém a na kardiovaskulárním programu. K tomu je nutno poskytovat komplexní služby dalších oborů, které budou především podporou obou těchto hlavních programů. V této souvislosti jsem požádal naše primáře o jejich představy, cíle a vize jejich primariátů. Připravovaná vize i strategie je tedy zpracovávána na základě komunikace a konzultace s mnoha našimi odborníky.

Slyšel jsem od lidí tady zevnitř, že právě komunikace směrem dovnitř nemocnice jim v posledních letech chyběla a že se zdá, že se to nyní mění.

To rád slyším.  Je to má priorita. Chci, aby zaměstnanci věděli, co se v jejich nemocnice děje a abych já znal jejich názory a doporučení. Chci, aby na dalším vývoji i na případných změnách aktivně participovali.

Hodláte koordinovat své služby s fakultní nemocnicí Motol, vždyť jste skoro jeden areál?

Krátce jsem hovořil s panem ředitelem Ludvíkem, kterého znám ještě z dob našeho působení ve farmaceutickém průmyslu. Ale rád bych se s ním sešel k delšímu rozhovoru, protože v rámci naší strategie se synergiemi počítáme. Pozice Homolky je trošku jinde než Motola, proto se tu spolupráce logicky nabízí.  Uvedu dva již existující příklady:  Naše speciální vyšetřovací metodika – PET – centrum, která je unikátní vyšetřovací metodou pro Prahu a Středočeský region, vyšetřuje děti s velmi závažnými onemocněními, hospitalizovanými na dětské klinice FN Motol. Nebo v oblasti léčby naším Leksellovým gama nožem, jako jediným v této republice, léčíme pacienty z FN Motol způsobem minimálně invazivní neurochirurgické operativy.

Už je na světě nová úhradová vyhláška, jak dopadne na Homolku?

Netěší nás, ale nehledíme na ni zcela s obavami. Viděli bychom ji rádi trošku jinou, ale musíme být realisté. Zatím DRG nemůže podchytit to, co my tu máme jako primární – některé specializované úkony. Budeme o tom dál diskutovat s ministerstvem a máme i podporu odborných společností.  Naším cílem je, aby byla vysoce specializovaná péče hrazena tak, abychom ji mohli i nadále poskytovat aniž by negativně dopadla na finanční chod nemocnice.

Jste spokojen se způsobem, jakým jsou v nemocnici odměňováni pracovníci?

Ještě ho analyzuji. Není to systém, na jaký jsem zvyklý z předcházejících působišť, čili jasně definovaná fixní a variabilní část mzdy, případně i další bonusy a benefity.  Samozřejmě tady prémiový systém je – ale zdá se mi poněkud nesourodý, není zaměřen individuálně tak, jak bych si představoval. To je zatím můj první dojem.

Něco v odměňování ponechám, něco upravím, ale určitě chci mít systém, který dokáže vyhodnocovat variabilní složku tak, aby byla smysluplná. Situaci nám bohužel aktuálně komplikuje zrušení smluvních platů k 1.1.2015.

Zvýšíte platy o pět procent?

Navýšení pět procent máme zkalkulováno, je to pro nás předem známá suma, kterou zvládneme. Spíše musíme vysvětlovat, že se jedná o pět procent navýšení „pouze“  tarifních platů, tedy ne vždy celkové měsíční mzdy.

Co jste řekl ministrovi, když se Vás zeptal, zda byste byl ochoten řídit Nemocnici Na Homolce?

Že jednu věc neumím a tou je medicína, nejsem lékař.  Ale zároveň, že mě to zase tak nebolí, jsou tady machři, vynikající lékaři, kteří ji umí bravurně. Beru to tak, že chci být jako vždy dobrým „hrajícím kapitánem“, který navlékl tričko s nápisem Homolka a hraje za ni spolu s celým týmem, jak nejlépe dovede.  Budu dělat to, co umím  – práci s lidmi, procesy, systémy, ekonomiku, obchod, marketing- tedy to, co je všude víceméně podobné.

Také jsem mu řekl, že bych nechtěl dělat politiku a nemám moc rád mediální pozornost. Není mi příliš příjemné, že se kolem zdravotnictví točí tak výrazně politika. Zatím veškeré projekty, které jsem dosud dělal, byly sice mnohdy velmi složité, ale přeci jen v tomto ohledu jiné.

Tomáš Cikrt

Foto: autor

Životní příběh Ivana Olivy

Má zkušenosti z velkých nadnárodních korporací, nákupů firem, s integracemi, konsolidacemi, akvizicemi. „Mým úkolem je mnohokrát zařídit, aby pejsek a kočička dokázali pít z jedné misky, i když ne vždy chtějí,“ říká s nadsázkou Ivan Oliva. Pracoval v rozdílných firemních kulturách a zemích, najímaly si ho americké, německé, italské, francouzské, polské i domácí firmy.

„Zažil jsem již tolikrát, když mi říkali: Tady je to pane kolego úplně jinak, to si nedovedete představit. Když jsem přijel do jiné země, slyšel jsem to hned na letišti. Jenže základní principy jsou pořád stejné. Každá firma musí fungovat, musí vědět, jak a kde získat tržby,  jaké a kde má náklady, musí je mít pod kontrolou, aby byla zisková,“ zdůrazňuje ředitel Oliva.

Původním vzděláním chemik před třiceti lety emigroval do Německa. Tam si doplnil znalosti ekonomie v mezinárodním institutu a začal pracovat pro farmaceutický průmysl. Prvních osm let v americké firmě Schering-Plough Corporation, kde začínal jako obchodník a postoupil až do centrály v Mnichově jako produktový manažer. Po roce 1989 dostal na základě dosavadních dobrých výsledků od korporace za „odměnu“  přidělenu zodpovědnost za oblast bývalého Východního Německa.

V roce 1993 přišla nabídka z italské korporace Menarini Group, která koupila bývalou východoněmeckou společnost Berlin Chemie, aby se stal jejím – paradoxně – prvním manažerem ze „Západního Německa“. Přes Berlín tak doputoval zpět do Československa, když byl jmenován country manažerem pro Česko a Slovensko. „Přijel jsem původně ale jen na dva roky, zaměstnán jsem byl nadále v Berlíně, v Německu jsem již byl doma, měl jsem tam přítelkyni, kamarády, svůj fotbalový klub a tak dále. Ale v Čechách jsem potkal svou současnou manželku a od té doby jsem zpátky natrvalo,“ popisuje Ivan Oliva svůj návrat do vlasti.

Po rozpadu SPOFY (bývalé Spojené farmaceutické závody) dostal nabídku od Živnostenské banky na vedení jednoho, jak sám říká z „pohrobků“, který se jmenoval stejně – Spofa – ale šlo již o podstatně menší firmu. „Měl jsem v pozici generálního ředitele na starost řízení Spofy, která ve Vysočanech vyráběla substanci inzulín,“ vzpomíná.

Když americký fond Riverside kupoval jednu z divizí bývalé „velké“ Spofy nazvanou Spofa Dental, přihlásil se Ivan Oliva do výběrového řízení a šest let Spofu Dental řídil rovněž v pozici generálního ředitele. „Byl to klasický restrukturalizační projekt. Říkám tomu postavit firmu z hlavy na nohy, tedy ji změnit tak, aby měla nejen výrobu, ale také obchod a marketing, aby se stala konkurenceschopnou, zákaznicky orientovanou společností. Byl to velmi úspěšný projekt,“ říká I. Oliva

Pak přišla překvapivá nabídka z úplně jiné oblasti – od francouzské korporace Bureau Veritas, která se zabývá certifikacemi, audity a inspekčními službami. Ta koupila v České republice společnost Inspekta. „To bývala relativně velká inspekční, původně monopolistická, společnost. Potřebovali někoho, kdo má zkušenost s fúzemi, akvizicemi, s integrováním lidí atd. Měl jsem odpovědnost za Střední Evropu, což představovalo sedm zemí,“ popisuje I. Oliva.

Uspěl pak v dalším z mnoha výběrových řízení svého života, a to na pozici generálního ředitele Spolany Neratovice, která patří do koncernu PKN Orlen. „Tam jsme úspěšně zvládli i povodně. To jsme po Spolaně vozili ministry na lodičkách,“ usmívá se ředitel. Pro stejnou korporaci pak ještě řídil Polymer Institute (původní Ústav makromolekulární chemie).

Jak došlo k nabídce řídit Nemocnici Na Homolce? „Byl jsem osloven kanceláří ministra, zda bych se nemohl s panem ministrem setkat. Pohovořili jsme spolu v obecné rovině. Potom jsme se potkali podruhé a já dostal jasnou nabídku a čas přes víkend na rozmyšlenou,“ říká Ivan Oliva.

-cik-