Když se Svatopluk Němeček stal počátkem roku 2018 po nuceném odchodu z Fakultní nemocnice Ostrava novým ředitelem Bohumínské městské nemocnice, končilo toto městské zařízení své hospodaření v předchozím roce se ztrátou 12,5 milionu korun a do dalších ztrát v rozsahu jednoho až dvou miliónu měsíčně se propadalo i nadále. Hluboká krize nemocnice souvisela také s rozpadem týmů na chirurgii a interně, což dokonce vedlo k přechodnému uzavření chirurgického a následně i interního oddělení. Do dvou let se však podařilo nemocnici znovu nabrat dech a loni dokonce skončila s mírným ziskem 180.000 korun. Ředitele Němečka jsme se proto zeptali, jak se mu to podařilo a zda z této zkušenosti lze vyvodit i nějaké obecné ponaučení pro jiné malé nemocnice.
Jak se Vám povedlo dostat nemocnici během dvou let ze ztráty 12,5 milionu korun do černých čísel?
Ještě v roce 2018 se mi podařilo vcelku rychle sestavit nový manažerský tým nemocnice, zavést motivační systém všech vedoucích zaměstnanců a provést menší restrukturalizaci lůžek. Asi dvacet pět lůžek akutních jsme převedli na lůžka následná. Naším hlavním cílem bylo znovu získat důvěru pacientů a zvýšit objem poskytované péče. Definovali jsme také novou strategii rozvoje nemocnice a v následujícím roce pokračovali v restrukturalizaci poskytované péče podle této strategie.
Jaká to byla strategie? A vedla ke zvýšení objemu poskytované péče?
Zaměřili jsme se na zajištění akutní lůžkové péče v oborech interna, chirurgie a gynekologie pro spádové pacienty, poskytování následné lůžkové péče, péči ambulantní a také rozvoj jednodenních operačních zákroků. Oproti roku 2018 se letos zvýšilo poskytování péče v oblasti akutních lůžek o deset procent, u lůžek následných o třicet procent a u ambulantní péče o pět procent. Zvýšená poptávka zčásti souvisela i s uzavřením nedaleké orlovské nemocnice.
Zaměřili jste i na oblast vnitřního managementu, hledali jste vnitřní úspory?
Samozřejmě že součástí nově nastaveného motivačního systému pro vedení jednotlivých pracovišť byly i nákladové limity a tlak na jejich dodržování. Vedli jsme také jednání s klíčovými dodavateli a dosáhli některých zajímavých úspor. Ale na prvním místě byl nárůst výkonnosti, k čemuž přispěla i zmíněná dílčí restrukturalizace. To byl zásadní problém nemocnice.
Do jaké míry nemocnici zatěžovaly platy zdravotníků? Zvyšovali jste je?
Jsme malá nemocnice s velkým podílem osobních nákladů, které tvoří 70 procent z celkových nákladů. Problémem také bylo, že platová hladina zvláště u sester byla výrazně nižší než u okolních krajských nemocnic. Je jasné, že i z tohoto důvodu jsme se potýkali s jejich nedostatkem, což již ohrožovalo samotný chod zařízení. Růst platů zaměstnanců, a především sester, byl proto strategickou nutností. Loni se nám podařilo navýšit průměrný plat o 8,5 procenta, nejvíce právě zdravotním sestrám, jejichž tým se i díky tomu podařilo rozšířit. Kromě toho jsme zavedli systém pololetních motivačních odměn, které jsou vázány na konkrétní kritéria a dále jej posilujeme. V letošním roce jsme také navýšili platy průměrně o 10 procent.
Jak jste na tom s personálním zajištěním chodu nemocnice, daří se Vám udržet zaměstnance?
Z větší části se nám podařilo stabilizovat a posílit klíčové týmy, daří se nám získávat i nové zdravotní sestry. Samozřejmě, že to není jednoduché. Problém vnímáme v zajištění dostatečně širokého kádru internistů. Ale to je problém celého regionu a i mnoha dalších. Myslím, že to může mnohde vyústit v problém se zajištěním dostupnosti péče. Ale co se týká naší nemocnice, tak jsem optimista. Situace se postupně stále zlepšuje. Myslím, že pro zaměstnance je důležité věřit, že firma, ve které pracují, se rozvíjí a má perspektivu.
Jak se Vám jedná s pojišťovnami? Jaké argumenty používáte pro to, aby péči nasmlouvaly zrovna s bohumínskou nemocnicí?
Základem je samozřejmě mít racionální záměry, výsledky, které jsou podložené čísly a daty, a přicházet s projekty, které odpovídají vývoji a mají hlavu a patu. Lidé v klíčových partnerských pojišťovnách velmi dobře znají situaci a jsou to zkušení profesionálové. Jedná se s nimi dobře a racionálně.
Jaké chystáte další investice?
Společně s městem Bohumín jsme začali připravovat plán dalšího rozvoje areálu nemocnice a výstavby nových objektů v souladu s rozvojovou strategií nemocnice. Samotný areál představuje velkou strategickou výhodu firmy – je rozsáhlý (má šest hektarů), z větší části nezastavěný a umístěný dvě minuty od sjezdu z dálnice D47. Pro příští rok je již rozhodnuto o výstavbě nového ambulantního pavilonu, kam se zcentralizují všechny ambulance, které jsou zatím rozesety v různých částech nemocnice. V diskusi je i nový objekt pro poskytování jednodenní chirurgické péče a zvažujeme návaznost na péči sociální.
V současné chvíli ale také hledáte partnera ze soukromého sektoru, měl by v nemocnici dokonce dostat třetinový podíl. Proč jste se tak rozhodli, v čem vidíte výhody takového spojení?
Jak jsem již uvedl, plánujeme realizovat dlouhodobou prorůstovou strategii a zahájit zcela nové projekty – jako je například již zmíněná jednodenní chirurgie. Považovali bychom za velmi přínosné těsněji se propojit například s některými poskytovateli ambulantní péče, kteří mají vlastní polikliniky a podobně. Znamenalo by to přísun pacientů i mimo základní spádovou oblast. Kromě toho bychom mohli společně lépe využít i jejich personální kapacity, hlavně lékaře. To je důvod, proč společně s naším vlastníkem o takové strategické alianci uvažujeme. Nicméně město Bohumín si chce ponechat kontrolu nad dalším vývojem nemocnice, a proto by více než dvě třetiny akcií nemocnice měly zůstat městu. Případný partner, najde-li se, získá maximálně třicet procent. Ale uvidíme.
V čem si myslíte, že je Vaše nemocnice jiná oproti ostatním malým nemocnicím, kterým se nedaří dostat se z dlouhodobých ztrát? Lze jim něco poradit?
Nejsme na tom nějak jinak než většina obdobných malých nemocnic. Trápí nás úplně stejné problémy, zvláště nedostatek personálu. To se týká všech a nepochybně se to bude dále zhoršovat. Ale v každé situaci je úkolem managementu vymyslet strategii, která bude odrážet reálnou potřebu zajištění zdravotní péče, bude mít ekonomiku a bude realizovatelná. A pak ji prosadit. Nic složitého v tom není.
Jak by mohl podle Vás současný systém veřejného zdravotního pojištění malým nemocnicím pomoci?
Trápí mě, že tento systém často není schopný pružně reagovat na změny. Mám pocit, že je velmi rigidní a uvažování o struktuře poskytované péče zvláště ve středních a menších nemocnicích zamrzlo před třiceti lety. Samozřejmě tomu napomáhá i konzervatismus nás lékařů. Tady bych čekal mnohem větší roli zdravotních pojišťoven, které většinou velmi dobře znají situaci v regionech a v regionálních nemocnicích. Čekal bych například zahájení diskuse o nějakém odstupňování úrovně péče mnoha chronických onemocnění. Dnes máte mnohdy možnost volit akutní či intenzivní lůžko nebo dlouhodobou následnou péči. Ale možná by bylo pro pacienta přínosné a ekonomicky efektivní mít různé stupně lůžkové péče, včetně mezistupňů – s různými nároky na personál a různou úhradou, různě zaměřené. Už dnes se tak sice můžete chovat, ale často zůstáváte ve vzduchoprázdnu. Takové projekty a diskuse k nim mi chybí.
Helena Sedláčková
Svatopluk Němeček, politik a lékař, působil od ledna 2014 do listopadu 2016 jako ministr zdravotnictví ČR za ČSSD ve vládě Bohuslava Sobotky. V letech 2005 až 2014 a opět pak 2016 až 2018 stál v čele Fakultní nemocnice Ostrava, odkud byl současným ministrem zdravotnictví Adamem Vojtěchem v únoru 2018 odvolán. Nyní je ředitelem Bohumínské městské nemocnice, kde jako lékař interního oddělení v 90. letech začínal a kterou tři roky ještě před nástupem do vedení FN Ostrava také řídil. Je členem ČSSD.
Bohumínská městská nemocnice je lůžkové zdravotnické zařízení, které vlastní město Bohumín a má právní formu akciové společnosti. Poskytuje akutní lůžkovou péči na 70 lůžcích v oborech chirurgie, interna a gynekologie (bez porodnice), dále péči následnou na zhruba 100 lůžcích (včetně sociálních) a také péči ambulantní včetně vyšetřovacího komplementu – laboratoří, RTG a CT diagnostiky.
